• 日々の業務に追われ、成り行き経営、将来に対する目標が立てられない状態であった。
• 園長一人に全ての業務が集中し、オ－バ－ワ－ク状態で、経営不在になっていた。
• 生徒募集の前向きな営業活動が後回しになり、売上げが低下し続けている状況でも対策が講じられずにいた。
• 金融機関に対する対策・交渉が全く行われていなかった。
• 園長の高齢化が極端に進み、後継者が不在であった。

抜本的な体制見直しによる事業計画の策定及び新規金融機関から全面借換えによる正常化

• 後継者問題を含めた早い段階での体制構築と再生スキームの策定及び再生スキームに沿った具体的対応
• 過剰な債務や資金繰りの窮境度合いなどの事業状況を正確に把握し、金融機関との協調をとりながら話し合いによる再生手続きを模索した。商事債権者に対しても、事業毀損を防ぐための対応を行いながら慎重に実施した。
• 新規金融機関の開拓により、法的手続きを取ることなく事業毀損を最小限に抑え、商事債権者による支援も得ることで、より早い段階から事業の再生に各関係者を関与させた。また、今後の方向性を当組合がサポートすること約束し、より高いシナジー効果を引き出せた。
• 許認可対応について
  幼稚園は事業運営上、許可が必須であり、再生手続きにおいて許可の取り消しという自体を避けるべく、行政機関との関係を密に行い、再生を遂げた。